如果要讓組織中的任何人概述他們的日常職責(zé)，則可能會(huì)得到一個(gè)列表，其中包含職位名稱而不是職責(zé)，例如銷售或信息技術(shù)。但是，對(duì)于組織的總體目標(biāo)而言更關(guān)鍵的事情，例如創(chuàng)新呢？幼兒園logo設(shè)計(jì)公司可能由于缺乏對(duì)創(chuàng)新對(duì)公司的意義的理解，或者直言認(rèn)為自己的部門無法創(chuàng)新任何有價(jià)值的東西，而沒有將自己的角色視為創(chuàng)新的一部分。有些人甚至可能認(rèn)為創(chuàng)新純粹是唯一部門的關(guān)注，他們無法識(shí)別，但肯定不是他們的。

但是創(chuàng)新應(yīng)該在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行，而不僅限于一個(gè)人或一個(gè)部門。幼兒園logo設(shè)計(jì)公司正處在變革性創(chuàng)新時(shí)代，其特征是在每個(gè)行業(yè)的每個(gè)角落都具有改變游戲規(guī)則的數(shù)字化顛覆。如果您是組織的領(lǐng)導(dǎo)者，請(qǐng)以某種方式將每個(gè)部門視為一個(gè)行業(yè)，就其本身而言，每個(gè)部門都可能在內(nèi)部被破壞，然后像野火一樣在組織的所有其他方面?zhèn)鞑ァ８锩缘臉I(yè)務(wù)技術(shù)使傳統(tǒng)的系統(tǒng)和思維方式變得不那么相關(guān)，甚至已經(jīng)過時(shí)。可以這么說，每個(gè)人都必須創(chuàng)新，而不是工人在自己的部門中照顧自己的任務(wù)。

這里有一些知名度較高且相對(duì)較受關(guān)注的公司，它們鼓勵(lì)全公司范圍內(nèi)的創(chuàng)新。該公司以其便利貼和透明膠帶而聞名，還以其在創(chuàng)新方面的領(lǐng)先地位而聞名。這家公司必須為員工提供什么才能真正了解他們?yōu)槭裁匆赃h(yuǎn)見卓識(shí)而聞名。例如，3M并沒有停止在COVID-19大流行開始時(shí)就關(guān)閉所有設(shè)備，而是迅速轉(zhuǎn)移了他們的工作人員，開始為一線工人和一般人群生產(chǎn)PPE，以備不時(shí)之需，口罩的使用早已不存在。一些企業(yè)。

在大流行之前，截至2019年，幼兒園logo設(shè)計(jì)公司每年擁有約3,000項(xiàng)專利申請(qǐng)，涉及的內(nèi)容從大而新穎的想法到對(duì)產(chǎn)品的最小改進(jìn)。這是因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)者要求其將近91,000名創(chuàng)新員工組成的員工團(tuán)隊(duì)將其15％的時(shí)間用于開展超出部門日常工作范圍的想法和項(xiàng)目。3M不僅將每位員工視為對(duì)其部門和職稱所定義的職責(zé)負(fù)責(zé)。他們鼓勵(lì)這些員工擺脫陳規(guī)定型觀念的束縛，例如，營銷部門的能力。這產(chǎn)生了令人印象深刻的結(jié)果。他們實(shí)質(zhì)上是在浪費(fèi)時(shí)間而不是在員工的能力上花錢。

紐約諾里奇的一家生產(chǎn)酸奶的公司通過將90％的代理工作（例如零售執(zhí)行，公關(guān)，廣告和設(shè)計(jì)）分配給各個(gè)部門的員工而大肆賭博以前從未完成過這些特定任務(wù)的人。即使面對(duì)COVID-19大流行，幼兒園logo設(shè)計(jì)公司也進(jìn)行了各種捐贈(zèng)，以在需要時(shí)幫助社區(qū)。除此之外，幼兒園logo設(shè)計(jì)公司決定將創(chuàng)新時(shí)間投入到員工中，進(jìn)而建立了一個(gè)內(nèi)部359人的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)在一個(gè)預(yù)算內(nèi)運(yùn)營。因此，他們能夠加快原本緩慢移動(dòng)的產(chǎn)品推向市場(chǎng)：不到6個(gè)月的時(shí)間里，他們的少糖希臘酸奶產(chǎn)品就從概念帶入零售店。